Построение организации и делегирование полномочий

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу предприятия работать совместно для достижения целей предприятия.

Два аспекта организационного процесса

¨ деление предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)

¨ распределение полномочий, связывающих высшее руководство с исполнителями, обеспечивающих распределение и координацию задач

Средством распределения полномочий является делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

“Получение результатов посредством других” Дэвид Холт

“Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими» Мэри Паркер Фоллетт.

Следовательно, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя!

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их решение. Любой работник при приеме на работу принимает на себя определенную ответственность за определенное вознаграждение.

Ответственность не может быть делегирована.

На столе президента США Гарри Трумена была запись: «Больше ответственность сваливать не на кого».

Делегирование должно предусматривать и передачу полномочий.

Полномочия – право использовать ресурсы (трудовые, информационные, финансовые др.) организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. «Честь отдается мундиру, а не человеку».

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Типы управленческого аппарата

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному, и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

Цепь команд в иерархической системе

Цепь команд, созданных делегированием полномочий, является отличительной чертой любых организаций, кроме мелких.

Штабной аппарат

Считается, что понятие штаба впервые было применено в армии А.Македонского (336-323 до н.э.). Сложность командовать людьми во время боя, и одновременно разрабатывать стратегию боя. Появление двух видов военных специалистов – офицеров по разработке планов (штабные офицеры) и офицеров, командующих солдатами в сражении (строевые офицеры). Во избежание двойного подчинения солдат, полномочия командования людьми были изъяты из полномочий штабных офицеров. В начале века идея штабной организации была перенесена в сферу бизнеса (штабные структуры управления). По мере развития технологии и усложнения внешней среды потребовалось значительно расширить штабные функции, что привело к появлению разнообразию типов штабов и вариантов штабных полномочий.

Консультативный аппарат – консультирование руководства в определенной предметной сфере деятельности (юридические, современные технологии, работа с кадрами). Могут работать на постоянной и временной основе.

Обслуживающий аппарат – выполнение определенных услуг для данной организации. Отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансовое планирование, материально-техническое снабжение.

Личный аппарат – исполнение того, что требует руководитель. Разновидность обслуживающего аппарата. Личный секретарь - референт, помощник руководителя.

Полномочия штабного аппарата весьма разнообразны.

ü Рекомендательные полномочия – подготовка информации для принятия решений линейным руководителем, рекомендации к решениям.

ü Обязательные согласования – в процедуру принятия того или иного решения включается обязательность согласования решения с заинтересованным штабным аппаратом. Если штабной аппарат возражает от подобного решения, то оно может быть и принято.

ü Параллельные полномочия предоставляет право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Тем самым устанавливается более жесткий контроль и предотвращение грубых ошибок. Финансовые решения требуют двух подписей.

ü Функциональные полномочия – право разрешения и запрета каких-либо действий в области своей компетенции. Бухгалтерский учет.

ü Линейные полномочия внутри аппарата возникают в штабе в крупных организациях, где образуется штабной аппарат с несколькими уровнями управления.

Эффективное распределение полномочий

Распределение полномочий не может быть постоянным и застывшим. Оно изменяется с изменением внешних и внутренних факторов.

Как должно строиться руководство тем или иным направлением, линейным или аппаратным? Это решение основывается на том, каким будет вклад этого направления (вида деятельности) в достижение общих целей.

Линейное управление, как правило, непосредственно связано с созданием продуктов (услуг), производимых предприятием. Аппарат способствует (помогает) выполнению этих функций.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Задача менеджеров в широком смысле состоит в том, чтобы выбрать структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура - эта та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять и направлять усилия персонала и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях организации и является функцией высшего руководства.

Этапы организационного проектирования

- Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации избранной стратегии.

- Установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд и, при необходимости, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для эффективного использования специализации и избежания перегрузки руководителей.

- Определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций, закрепляемых за определенным лицом (должностью).

Типы структур организации (структурные срезы организации)

Бюрократическая (линейная) организационная структура

Слово "бюрократия" ассоциируется в нашем сознании с канцелярской волокитой, плохой работой, бесконечными очередями за получением справок и форм и т.п. Однако, первопричиной здесь является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы, трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствием правил задачам организации.

Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х годов нем. социологом Максом Вебером.

Характеристика рациональной бюрократии (по М.Веберу)

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

- дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности

- найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений.

Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку полагал, что решения, принимаемые бюрократией, имеют объективный характер. Личные прихоти собственников и сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют линейной, классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соответствующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмены информацией, координация деятельности различных частей организации).

Таким образом, основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры - отсутствие гибкости.

Функциональная организационная структура

Деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления.

Традиционные функциональные блоки организации - производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель - максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

Преимущества и недостатки

Линейно-функциональная структура

Массовое распространение получили в России в годы индустриализации (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).

Линейно-штабная схема построения компании

Преимущества имели место в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал.

В сущности основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.

Отсюда:

Ø Медленно принимаются решения (обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке

Ø Качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и надежностью и достоверностью поступившей к ним информации

Дивизиональные структуры управления

Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам (Стратегические Хозяйственные Единицы - Strategic Business Centers).

Продуктовая структура

В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один-два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).

Региональная организационная структура

Дивизионы формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).

Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

С середины 80-х годов от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США.

Механистические и органические структуры

Факторы проектирования организации

В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу обособленно, как будто его задача - предмет субконтракта. Кто-то тем наверху должен решать насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента точно определены. Взаимодействие в системе происходит в основном по вертикали. Деятельность персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства. Система жестко централизована - вся информация о форме доступна лишь главе фирмы.

Когда проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам, структуры должны адаптироваться к нестабильным условиям. Значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает, их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали.

Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает больше консультации, чем приказ начальника подчиненному.

Влияние технологии на поектирование организации

Матричная структура (проектная организация)

"Все хорошо, что хорошо работает"

ПРИНЦИПЫ

1. Единоначалие

"Много кормчих - корабль разбивается" Китайская пословица

2. Оптимальное распределение обязанностей.

3. Оптимальность числа уровней и информационной нагрузки

"Старайтесь, чтобы гости за столом,

не менее Харит (три) своим числом,

числа Камен (десять) отнюдь не превышали"

4. Информационная обеспеченность руководителя

5. Наличие контроля

"У семи нянек дитя без глазу (т.е. без присмотра)"

6. Единство первичной информации

7. Заинтересованность исполнителя в результате

"Судьба вашего дела в руках самого молодого новичка" Акио Морита

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА разработки организационной структуры фирмы

1. Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой

2. Недопустимо закрепление одной функции за двум или несколькими службами

3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов

Распределить функции несложно, если их число небольшое. При возрастании числа функций (рост степени детализации), задача усложняется.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

По признаку объекта управления

- Предприятие - Цех - Участок - Бригада - Агрегат (рабочий)

По признаку деятельности

Экономическая - Организационная - Социальная

По признаку однородности

Общие - Специальные

По содержанию труда

Научные исследования - Подготовка производства - Оперативное управление - Снабжение и сбыт - Технико-экономическое планирование и анализ - Бухгалтерский учет - Управление кадрами - Планирование и учет заработной платы - Планирование и учет финансов

По характеру задач

Планирование - Организация - Регулирование - Контроль - Учет и анализ - Стимулирование

Положение о службе (отделе, подразделении)

1. Общие положения

Ø Цели и задачи документа

Ø Перечень нормативных актов, используемых при разработке документа

Ø Для кого документ предназначен

2. Принципы

Ø Основные принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при решении стоящих задач

3. Задачи и структура подразделения

Ø Конкретные задачи, стоящие перед подраздедлением

Ø Структура подразделения (состав и взаимосвязь более мелких структурных образований)

4. Ответственность

Ø Отвественность, которую несет подразделение за невыполнение заданий, контрактов и др.

5. Права

Ø Установление прав самостоятельного решений тех или иных задач. Стоящие перед подразделением

Ø Ресурсы, которыми располагает подразделение

6. Взаимодействия

Ø Организация взаимодействия подразделения с другими структурными образованиями фирмы

Ø Организация взаимодействия подразделения с внешней средой

Должностные инструкции

1. Общие положения

2. Функциональные обязанности, объем работы и оценка ее качества

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист) при решении стоящих задач

4. Права и ответственность

5. Взаимодействие с руководством, другими подразделениями, подчиненными

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки

Однако наибольшая сложность состоит в другом. По мере развития организации распределение функций меняется - это нормально. Ненормально другое - когда эти изменения формально не фиксируются неким организационным положением.

Проблема 1. Проблем больше, чем ресурсов для их решения.

Реальна ситуация, когда попытка ставить регулярный менеджмент начинается с того, что расписывается оргструктура. Но через месяц-два уже не хватает времени, внимания или воли, чтобы адаптировать это решение к новым условиям. В результате возникает "бумажная" структура. Это вызывает скептицизм в отношении постановки регулярного менеджмента, и все скатывается "на круги своя", т.е. управление по традиционному способу - как получится, по интуиции. И дело не в том, что структура становится "бумажной", организация может выполнять свои функции. Но интуитивно-импровизированный способ решения, методом "народных строек" (все дружно на решение одной проблемы) срабатывает лишь при определенном масштабе бизнеса. С ростом его масштаба не хватает ресурсов компании для закрытия возникающих авральных зон.

Проблема 2. Не каждая организация может себе позволить роскошь иметь правильную оргструктуру.

В соответствии с нормативами управления нужно, например, иметь определенный штат специалистов, которые должны иметь определенную квалификацию, что требует соответствующего финансирования.

Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур - и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились.

Пять структур Минцберга

1. Простая структура характеризуется слабым развитием техноструктуры, и людей, выполняющих вспомогательные функции. Минимальная дифференциация, неразвитая иерархия. Координация ведется путем прямого руководства. Руководитель контролирует все процессы, принимает единоличные решения. Характерна для небольших предпринимательских структур.

2. Машинная бюрократия. Высокая степень стандартизации производственных процессов и централизация процессов управления. Техноструктура и вспомогательный персонал включены в линейную организацию, обеспечивая стандарты в работе всех остальных служб. Примеры – крупные производственные предприятия массового производства, почтовые службы.

3. Профессиональная бюрократия. Сочетание самостоятельности с высоким профессионализмом работников. Администрация университетов, школ, больниц. Опора на высокий профессионализм работников, которому предоставлена большая свобода в организации собственной работы. Вспомогательный персонал способствует работе профессионалов.

4. Дивизиональная структура. Объединение квазиавтономных звеньев (подразделений) под властью центральной администрации. Контроль устанавливается в форме стандартной отчетности.

5. Ad-hoc – кратия. Сочетание жесткой функциональной и гибкой производственной структур. Ориентирована на творческое решение проблем. Низкая степень формализации поведения, высокая степень горизонтальной специализации. Тенденция к объединению специалистов в функциональных подразделениях для внутреннего администрирования и в небольших группах, ориентированных на определенный проект.